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《工人日报》二十一局电务电化工程公司改革发展纪实

作者：　2008-3-31 22:40:17　来源：　浏览次数：

中铁二十一局电务电化工程公司改革发展纪实

2006-10-18 作者：张泽恩何凯

2004年至2006年，仅仅两年时间，中铁二十一局集团电务电化工程公司施工产值就由整合重组后不足5000万元，逐年增长到2006年的6亿元以上；企业总资产由2004年的1．8亿元增长到2006年的2．5亿元，已完工程合格率100％，优良率100％。公司也先后被评为“全国施工企业设备管理优秀单位”、“甘肃省模范职工之家”、“甘肃省职工职业道德建设十佳单位”；通号项目党支部被中国铁道建筑总公司命名为“五好党支部”标兵。
在这一系列令业内人士艳羡的成绩背后，作为一家重新整合的铁路建设企业，电务电化工程公司的发展步伐无疑令人关注。然而，他们背后的发展动力又是什么呢？
2004年5月18日，随着铁路跨越式发展的不断深入，生产布局的整体调整，原兰州铁路建设集团公司整体划归中铁二十一局集团。隶属于原兰州铁路建设集团的电务公司和电化公司，整合重组为中铁二十一局集团电务电化公司。至此，作为一家具有国家铁路电气化、通信、信号一级资质，集通信、信号、接触网、牵引变电、电力施工、房建等于一体的新型铁路“四电”专业施工企业，电务电化公司在总经理张天舒和党委书记齐字旗的带领下，在改革发展中开始了自己的发展之路。创新思路，把公司发展之航
改革之初，如何稳步推进？如何走出低谷困境？这两大问题首先摆在了公司领导层的面前。
为实现“做优图强、强企富工”的目标，党委明确把学习作为立身之本、强企之基，坚持党委中心组和项目部两级班子学习制度，并以公司机关机构设置作为改革的突破口。他们仅用20多天的时间，对机关人员实行定编、定岗，调整优化、精简压缩，将原来两个单位两套班子、两套人马共30个部门压缩为14个，人员由280人减少到80人，使公司机关的组织机构驶入了专业化、扁平化管理轨道。
与此同时，公司党委一班人清醒地认识到，全员首先面临的最重要的事是确保队伍稳定。为此，党委及时制定了三年发展规划，即2004年为稳定年，2005年为经营年，2006年为发展年的工作思路。并把确保职工队伍稳定列为2004年思想政治工作的首要任务来抓，党政主管亲自下基层掌握、了解职工思想脉搏，倾听职工对整合重组的意见，切实保障了公司整合重组中的稳定性。
由于领导班子思想统一，措施得力，使得全体职工心往一处拧，劲往一块使，形成了促进企业发展的巨大合力。从而使新组建的中铁二十一局集团电务电化公司在改革发展中不断迈出实质性的步伐。运筹帷幄，探公司制胜之道
面对强手如林，竞争激烈的建筑市场，公司反复酝酿，制定了“巩固西北既有市场，拓展新疆，挺进中原，适时东进、南下北上，辐射全国”的经营战略，党政主要领导亲自出马，奔赴全国各地，联系工程建设单位、实地考察工程项目，及时捕捉和追踪工程信息。功夫不负有心人，2004年7月15日，电务电化公司凭借良好的信誉与出众的实力在兰新铁路武嘉电气化工程中一举中标，承揽到武嘉电气化SD4标段总投资3．02亿元的工程。
这一消息的到来，让公司职工激动、振奋的同时也让他们深感责任重大。总经理张天舒、党委书记齐字旗一次又一次召开班子会议，研究施工方案，一次又一次召集工程技术人员座谈，讨论具体施工计划。在公司领导和参建员工夜以继日地忘我拼搏和苦干实干中，该工程于2006年9月10日以高质量、高标准全线开通运营，得到了业主的高度赞扬和好评。
兰青、新疆精伊霍铁路等各大干线建设任务的相继开始，给电务电化公司带来了难得的发展机遇。到2005年底，公司在建工程规模空前，工程项目达到28项，完成施工产值4亿多元，2006年5月，公司一举拿下兰青铁路增建二线站后工程2．8亿元及精伊霍站后工程2．8亿元。两年多来，公司先后承建了天兰、孟宝、兰新、包兰、阳安、西康、天兰二线等电气化铁路工程，承建了甘、青、宁、新、皖、湘、冀等省（区）铁路通信、信号的建设、改造、大修工程和中国网通、联通、移动广电等外围通信工程的施工，两年来共承揽任务11．8亿元，完成总产值8．2亿元。所建工程项目分别获得国家优质工程、铁道部样板工程、甲等优质工程、免验工程、甘肃省一等工程多项荣誉，真正实现了精品、人品同在，以干促揽、两场取胜、区域经营、滚动发展的市场理念。文化强企，铸公司管理之魂
作为一家优秀的企业，除了严密的制度设计外，在生产管理中，更应致力于经济文化一体化，把营造企业的和谐文化氛围和建立和谐的劳动关系，开发人的潜能，培育人的责任感和奋斗精神，激发人的创造力作为推进公司改革发展的重要指导思想。这也是该公司得以快速发展的关键。目前，公司已招聘大中专毕业生78名，培养出了一大批熟悉市场、精通管理、勇于开拓、善于探索、纪律严明的管理人才。在企业文化建设、创建学习型企业中，该公司已被中铁二十一局集团命名为机关企业文化建设示范点。全公司各类专业技术人员已达258名，其中具有中高级职称的有126名。对此，党委书记齐字旗分析说：企业间的竞争归根结底是文化优势的竞争，谁拥有文化优势，谁就拥有人才优势、科技优势、效益优势和发展优势。
一个单位要发展，必须严控到位。对于施工企业来说，项目管理是关键，只有把项目管理抓好抓实，企业才能有健康、持续的发展。这是电务电化公司总经理张天舒经常告诫大家的一句话。该公司在加强内部管理方面，积极借鉴同行业先进成本管理经验，全面推行项目责任成本管理制度，向成本控制要利润回报，向责任成本要最佳效益。建立健全了三级责任成本管理体制，明确责权利，把项目部收取上缴款与项目部的责任预算总额挂钩；构建起项目责任控制体系，形成施工方案逐级优化制度，工程数量、价格逐级控制制度，责任预算的动态调整制度，“零利润”集体承包制度，项目长基金管理制度的“一个体系、六项制度”的操作模式。
企业文化的发展与管理制度的严密设计，使企业步入了快速发展的通道。公司的团队意识、组织精神、企业理念也呈现出独特的发展态势。在市场经济与市场意识越来越被重视的今天，我们坚信，中铁二十一局电务电化人将在总经理张天舒、党委书记齐字旗的带领下，紧紧抓住铁路跨越式发展带来的巨大历史性发展机遇，进一步夯实基础，用自己的聪明才智和勤劳的双手，构筑祖国铁路的蓝图。