一公司"四轮”驱动强化项目管理

一公司结合企业实际，因地制宜，从项目文化引领、完善激励机制、健全监控机制、推行“架子队”管理模式等四个方面抓起，上下联动，整体推进，充分调动各方的工作积极性，形成了一整套行之有效具有本单位特色的项目管理体系，提高了公司整体的项目管理水平，几年来新开工项目无一因管理原因造成亏损。

一是以项目文化为引领，为加强项目建设提供精神动力。公司结合每个项目的工程情况、管理特点、队伍传统等情况，有针对性做好项目文化的规划、指导、提炼、总结工作，提炼精神文化，完善制度文化，实现外在形式和文化内涵的统一，充分文化的引领作用，以文化力提升战斗力，涌现出“开创亮点，铸造精品，实现‘三高’目标”的晋江梁场精神，晋江制梁场安全优质完成900吨客运专线箱梁制、运、架任务，在福厦线质量信誉评价名列全线梁场第一，赢得了集团公司、东南铁路公司、铁道部的一致好评。奎北铁路S2标段项目部以“攻坚克难，大干快上，打造奎北速度”的奎北精神为引领，在不到两个月的时间里，完成路基土石方900万方，路基成型94公里，在乌铁局建设指挥部综合评比中勇夺第一。三分公司南疆石油项目部以文化力提升战斗力、以学习力提升创造力，安全优质地完成了多条石油专用线施工任务，荣获“全国学习型先进班组”光荣称号。

二是以完善激励机制为手段，调动各方面的生产积极性和工作热情。在项目竣工验交、竣工结算、竣工审计后，组织对项目、项目经理、项目班子进行最终评价，对照签订的项目经济责任书和责任状兑现奖罚。各指挥（项目）部全员的收入与项目经济效益挂钩考核，随着完成产值、产生效益的情况涨浮，没有效益的项目不得发放效益工资，只能发放基础工资，从而调动了项目部全员的工作积极性。

三是以健全监控机制为重点，不断提高项目经营风险预控能力。公司定期由机关各职能部门组成项目评估回访及项目督察、效能监察专项工作组，对各在建项目合同签订和履行、项目管理费开支、对上对下验工计价、已完项目竣工结算、项目财务代发民工工资情况、架子队的推行和外部劳务用工管理、物资采购和消耗、变更索赔、责任成本二次分解等内容进行检查，发现问题，分析“把脉”，限期整改，切实发挥好在项目实施过程中公司职能部门监督、指导、协调和服务作用，及时“纠偏”，帮促整改，堵塞漏洞，规范管理，把项目管理纳入规范化、科学化的轨道，不断提高项目抵御各种经营风险的能力。

四是积极推行“架子队”管理模式，为工程项目奠定施工队伍基础。公司制定了《公司架子队建设实施细则》，对职工架子队的组建、管理、撤销的原则、程序、标准等进行了明确的规定，明确了项目部、项目分部与“架子队”的管理关系、管理权责、考核奖惩标准，细化了职工“架子队”的内部核算、分配、奖惩等相关制度，发挥激励机制的作用。加强人员培训，强化检查指导，促使“架子队”快速成长。经过2年多的实践探索，在铁路线上铺轨、线路拨接、采石爆破、电务电化、桥梁预制、设备安装等专业性强、技术难度大、安全要求高的专项施工领域实现了职工“架子队”的管理模式，为公司各工程项目安全、质量、工期和环保目标的实现奠定了施工队伍基础。经过几年的探索实践，公司整体的项目管理水平得到了显著提升，几年来新开工项目无一因管理原因造成亏损。

                                                   石宝进